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可怕的王興與美團追求的長期價值
晨興資本:香港陳氏家族財富爆漲術 投資8年豪賺100億
來源:投資界  2018-11-26
作者:天晴

[ 導讀 ] 在過去三年,王興帶領美團進行了多達5次的組織調整,每一次組織調整后,美團的業務都會上升到一個全新的高度。

2018年9月20日,美團點評正式在港交所掛牌上市,引起業界巨大轟動。11月是各大上市企業密集發布財報的財報月,外界對美團點評上市后新一季度的成績單更是翹首以待。

就在2018年11月22日下午,美團點評發布了其2018年第三季度財報,這份成績單沒有讓外界失望。其中,外界最為關注的2018年第三季度的營業收入繼續保持翻番式增長,高達191億元,較2017年同期的97億元增長97.2%;毛利總額46億元,較2017年同期增長33.2%。

GTV是生活服務電商領域最重要的衡量指標,美團三季度1457億元的GTV讓美團點評在生活服務電商領域遙遙領先。另外,美團點評40%的交易規模增長,要大大領先于阿里與京東當前的交易規模增長速度,在未來具有更廣闊的成長空間。

美團點評的主營業務餐飲外賣、到店、酒店及旅游業務均保持高速發展。其中,餐飲外賣業務整體收入112億元,同比增長84.8%;到店及酒旅收入44億元,同比增長46.8%。除了主營業務,美團點評的新業務收入也同比實現近5倍增長,達到35億元,正成為美團新的業績增長點。新業務主要包括美團在餐廳管理系統(RMS)及供應鏈解決方案的相關業務、摩拜單車等。

另外,美團點評的交易用戶總數從截至2017年9月30日止的十二個月的2.9億人增長30.3%至2018年同期的3.8億人;每位交易用戶年均交易筆數從截至2017年9月30日止的十二個月的達22.7筆,較2017年同期的17.1筆增長了32.6%;活躍商家達550萬,也較2017年同期的380萬增長44.3%。活躍的平臺用戶與平臺商家,證明了美團點評整個商業生態的欣欣向榮與勃勃生機。

創業八年,王興帶領美團從早期的團購業務到后期逐步擴展成為一個包括互聯網外賣、酒店、生鮮電商、共享單車與快驢進貨等在內的本地生活服務生態,把一手并不太好的牌打出一片很好的局面。探究背后根源,這與其創始人王興有著莫大關系。

那么,王興身上到底有著什么樣與眾不同的特質,讓其能從眾多的創業者中脫穎而出?

前不久,美團創始人王興通過內部信的形式,對外宣布了美團點評在香港上市后的首次組織架構調整,這是美團從2015年10月8日合并大眾點評開始,在之后3年的時間里進行的第5次較大規模的組織結構調整。

組織結構設計是企業管理中非常重要,也非常復雜的一個課題,企業通常不會對組織結構進行較為頻繁或者劇烈的調整,而是盡量保持組織結構的長期穩定性。以騰訊為例,在騰訊20周年的發展歷程中,只進行了3次重大的組織調整。第一次是2005年實行BU(Business Unit)事業部制,第二次是2012年升級為BG(Business Group)事業群制,最近一次是不久前新成立云與智慧產業事業群,平臺與內容事業群。

對于美團這種體量的企業,在如此短的時間進行如此多次大規模的組織調整實屬罕見,更讓人感到驚奇的是,美團的每一次組織調整都收到了很好的成效,組織調整后,公司業務都會上升到一個全新的高度。從美團的這五次組織調整背后,我們似乎能探尋到王興身上最與眾不同的特質。

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2015年10月,美團與大眾點評正式合并。合并兩個月之后,王興便將美團與大眾點評原有的業務進行重新整合,設立到店餐飲事業群、到店綜合事業群、外賣配送事業群、酒店旅游事業群、貓眼電影全資子公司與廣告平臺部等業務板塊。

這次組織結構調整最核心的特征,就是按照到店餐飲、到店綜合、外賣、酒旅與電影票五個垂直業務領域進行了明確的組織細分。

之所以如此設計,是因為當時的美團點評除了在團購的到店餐飲領域具有領先優勢,在到店綜合、外賣、酒旅與電影票等領域都還面臨著與對手的激烈競爭。比如,外賣領域有餓了么、百度外賣與淘點點;酒旅領域有攜程與去哪兒網;電影票領域有微影與格瓦拉

在這個時間點,美團點評需要各個業務都能在各自戰場集中精力,快速反應,打贏與競爭對手的天王山之戰,所以在組織設計上,王興選擇讓各垂直業務相對獨立,使它們在與競爭對手的決戰中不受掣肘的各施其能。

2016年8月,美團意外地進行了新一輪的組織調整,組織調整的重點是將主營電影票業務的貓眼電影出售給光線傳媒,將其從美團的主戰場進行剝離,將餐飲、綜合與酒旅業務定義為美團點評的三駕馬車。

2017年1月,美團又進行了合并大眾點評之后的第三次組織架構調整。在這次組織調整中,美團將酒旅事業群與原美團平臺合并,成立平臺及酒旅事業群;綜合事業群和點評平臺合并,成立點評平臺及綜合事業群。這次組織調整背景是攜程收購了去哪兒,美團的酒旅業務正面臨攜程系猛烈的反撲,王興希望通過美團的流量來支持酒旅業務抵御攜程的反撲,并贏下戰爭。

2017年12月,美團又進行了一場新的組織架構調整,目標是聚焦“到店、到家、旅行與出行”四大LBS場景。

這次組織結構調整的背景是美團在餐飲、酒旅與綜合各個主戰場都基本上具備了穩固的領先優勢,也完成了新一輪40億美金的巨額融資,手握重金的王興又開始為美團思考新的業務機會。

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9月20日,美團在香港交易所完成上市,上市一個多月后的10月30日,美團創始人王興通過內部信的形式,對外宣布了美團點評在香港上市后的首次組織架構調整。

在這次組織調整中,核心要點包括:構建以“用戶”為核心的用戶平臺;按照到店與到家的維度,對各個垂直業務重新組合,組建到店事業群與到家事業群;之前的出行事業部升級為LBS平臺。LBS平臺包含LBS服務、網約車、大交通、無人配送等部門,進一步增強LBS基礎服務能力;將快驢業務與生鮮零售業務從大零售事業群中拿出來,分別獨立建制成立快驢事業部與小象事業部。

在美團過往的業務發展過程中,最重要的新業務布局往往都是在原有事業群孵化一段時間,當被驗證具有足夠大的市場空間與發展前景后,便成立獨立的事業部進行重點扶持。之前的酒旅、外賣與出行業務都是如此。由此可見,快驢事業部與小象事業部將有可能是美團在目前主戰場之外,最被寄予厚望的新的業務增長點。

快驢事業部獨立建制背后,是美團對B2B業務的重視與新一輪發力。

2018年11月8日,美團創始人王興在出席第五屆世界互聯網大會時談到他對數字經濟的思考,他將數字經濟分為需求側的數字化和供給側的數字化。王興以美團從事的餐飲行業為例,“消費者吃飯的人都是需求側,餐廳是供給側。餐飲這個行業有很多鏈條,餐廳要往上游去采購,雇服務員,買很多設備等,分很多層次,所以這個數字化進度相對慢一些,供給側的數字化會更復雜一些”。

過去二十年,中國互聯網企業在需求側的數字化基本完成了,但是在供給側的數字化才剛剛開始,快驢事業部的核心業務就是王興所講的供給端的互聯網化,這將是美團又一個萬億級的市場機會。除了幫助餐廳實現營銷數字化,采購數字化與支付數字化,美團目前還在做餐廳管理系統,以幫助餐廳實現管理的數字化。

2018年第三季度財報顯示,美團餐廳管理系統(RMS)及供應鏈解決方案的相關業務在2018年三季度均實現了高速增長,也驗證了美團過去一段時間圍繞餐飲B端供應鏈所作出的成效。在商戶端開展的一系列新業務帶來的增長,將成為美團未來的增長新引擎。

小象事業部則起源于美團2018年5月在北京方莊時代life廣場開業的小象生鮮,集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送于一體的線上線下一體化生鮮超市。小象生鮮不是傳統的生鮮超市,是美團在新零售領域的探索。相對盒馬,小象生鮮具有天然的新零售優勢,其線上可對接美團與大眾點評兩個平臺的數億用戶,線下則坐擁美團外賣數十萬的配送大軍。在經歷了一段時間孵化后,美團將生鮮零售獨立建制,我們能看到王興在新零售領域的布局與期望。

王興在宣布組織調整的公開信中表示,“為更好地踐行‘幫大家吃得更好,生活更好’的使命,我們將戰略聚焦Food + Platform,以‘吃’為核心,苦練基本功,建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺”。快驢與小象生鮮獨立成立事業部,都是美團聚焦“吃”這個核心進行的新的產業延展,快驢給商家做餐飲管理系統,做供應鏈服務,則是美團從需求側到供給側,從TO C到TO B市場的重要升級。

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戰略決定組織,組織決定成敗。

企業一般進行組織架構調整的根源都在于企業發展戰略的調整與升級,例如,騰訊2005年第一次組織調整實行BU(Business Unit)事業部制,主要是騰訊在QQ之外啟動了游戲與新聞門戶的多元化戰略。2012年第二次升級為BG(Business Group)事業群制,騰訊主要是為了配合騰訊移動互聯網時代轉型的戰略,以解決移動端與PC端產品、服務的打通。不久前新成立云與智慧產業事業群則是騰訊整合組織內所有的TO B能力,在產業互聯網時代落地TO B戰略的組織載體,平臺與內容事業群打通了騰訊體系內與內容、流量相關的業務,也是迎合了超級App時代社交與內容的融合戰略。

美團也一樣,其每一次組織結構調整背后,都是王興基于新競爭環境對美團發展戰略的新思考,對長期價值的追求。在第三季度財報電話會議上,王興表示,IPO以后,自己花了更多的時間放在組織的能力建設上面。“在打造基本功方面我們花了大量時間和精力,這對一個著眼長期價值的公司來說非常重要。”

不同于BAT很早就占據了搜索、電商與社交三個最好的賽道,并很快在自己的主戰場實現規模化盈利,美團最早的主戰場團購與外賣業務都存在著客單價低,毛利低等缺點,并不是盈利能力特別好的賽道,所以要想實現長期生存并發展壯大,王興必須為美團不斷尋找到新的出路。

王興天生也是一個愛思考的人,他在飯否上的個人簽名就是“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事,那這一天就太渾渾噩噩了”。

梁寧曾在一篇文章中如此寫道,“王興什么最強?思考能力最強。王興最愛干什么?思考。美大的核心團隊什么特質?有強烈思考偏好或者思考崇拜的人”。美團早期投資人,紅杉資本合伙人沈南鵬也曾在公開信中表示:“王興是少有的對野蠻生長的中國互聯網格局有著清晰認知的思考者,是將思辨精神運用到企業管理中最好的企業家之一”。

正是不知疲倦的思考,讓王興對于互聯網產業未來的發展走向,比其競爭對手看的更遠,也更清楚。

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有了正確的戰略,將其落地的第一步就是建立與戰略匹配的組織架構。

很多企業在戰略上比較前瞻,但落地比較緩慢,多是因為戰略想清楚了,但組織調整遲遲沒有落實到位。而王興除了不知疲倦的思考,其另外一個與眾不同的特質就是行動力,美團在明確戰略后,王興很快就能將組織落實到位,揮軍而上。在當初面對外界對其進軍網約車的質疑時,王興就說,“自返而縮,雖千萬人,吾往矣!”

除了外賣、酒旅等取得巨大成功的業務,美團也有其他數十個嘗試探索的業務,例如共享充電寶與松鼠便利店,試一試不靠譜的就趕緊砍掉了。

有人曾講過一個段子,“一群創業者在海南游艇上聚會,討論完畢說可以游泳,一群人正在猶豫相互觀望時,只聽撲通一聲有一人已經入水,那人正是王興。創業者本身是一個特立獨行的群體,可大多數人都還在左顧右盼的時候,王興已經跳入水中,他的決絕確實罕見。”

這個段子非常形象的反映了王興強悍的性格,其做事果斷,堅決,從不拖泥帶水。

互聯網的競爭窗口往往只有幾個月甚至幾天的時間,一招領先,步步領先。如果誰在戰略方向上猶豫不定,誰在戰略執行上不夠堅決,誰將會被更具進取心的對手取代。美團之所以在團購與外賣這兩場互聯網歷史上最慘烈的戰爭中取得最后的勝利,最終以數百億美金的市值上市,正是得益于王興這種不拖泥帶水的行動力。

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王興身上為什么能具有這些與眾不同的特質?我們可以從王興的一次演講中找到根源,王興說,“實際上我創業的意愿并不那么強,不是為了創業而創業,僅僅是希望有一件事可以發生,如果別人還沒做的話,那就我來做好了。稍微拔高一點,可以用甘地的那句話——Be the change you want to see in the world(欲變世界,先變其身)。創業對我來說是改變世界的方式,我希望活在一個更希望生活的世界里,但我等不及讓別人去打造這個世界”。

對于王興來說,創業并不是賺錢的手段,而是其改變世界的方式,王興追求的是一個機會,希望要創造一些從無到有,或者從小變大,從少變多,從不太有效率變很有效率的東西。這就是所謂的企業家精神吧。

至今,王興還一直保持著一顆赤子之心與艱苦創業的狀態,在公司王興堅持不設立自己的獨立辦公室,而是與普通員工坐在一起,也不允許員工稱其王總,而是稱呼興哥。另外,據美團內部員工透露,直到現在,美團高層出差都只乘坐經濟艙;為了不影響日常工作,高層領導的會議也均安排在周末舉行。

正是這種超越個人名利與物質享受的企業家精神,讓王興幾乎克服了所有人性的弱點。不知疲倦的思考與從不拖泥帶水的行動,這是王興把美團從一手并不好的牌打出一片不錯局面的根源,對于競爭對手,這也是王興身上的最“可怕”之處。

王興在接受記者專訪時曾說,“這個時代更多公司像是流星,非常絢爛,但一顆流星燒完就燒完了;行星可以長久存在,但它不會自己發光;恒星會發光,同時它和流星的發光方式不一樣,流星是燃燒掉了,恒星是靠核聚變,所以恒星必須夠大。我們在努力成為恒星”。

我們可以預見,未來王興依舊不會停止思考,美團的戰略與組織架構還將進一步進化,在戰略與組織的每一次進化之后,美團也距離成為一個“足夠大,依靠核聚變永遠閃耀的恒星”的目標越來越近。

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